惟改革者进，惟创新者强。交控财务紧抓新时代发展机遇，积极融入新发展格局，围绕“国企改革三年行动”“对标世界一流管理提升行动”和集团“高质量发展”改革主题，以改革促发展，以对标行业一流补短板，着力打造国有企业高质量改革发展的“交财样本”，改革攻坚各项规定任务已基本完成，多项改革重点工作取得突破性进展，以金融服务为特色的“全国青年文明号”创建成功，绿色金融品牌在行业已初具典范影响力，对集团重点领域和“交通+”等战略新兴产业支持力度逐步加大，助推实体经济发展的规模效应正在持续释放。

01

以强化治理体制机制为抓手，

提升高质量发展的底气

公司积极推动构建党组织和“三会一层”各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的“四位一体”治理体系，把加强党的领导与完善现代金融企业制度有机融合，把风险管理、内控建设作为公司治理的主要内容，持续强化战略引领和执行情况评估，不断开创高质量发展的新格局。

一是强化党建领航，激活红色引擎。坚持“两个一以贯之”，把推动党的领导与公司治理有机融合放在首要位置，将党的领导写入公司《章程》，制定和完善党委前置研究讨论的重大经营管理事项清单并严格落实，切实发挥党“把方向、管大局、保落实”的领导作用。推进卓越党建、科学党建、智慧党建、绩效党建等四大工程建设，深化“融汇先锋”党建品牌，创建党建展厅，通过“五亮五比”“党员示范岗”“优秀共产党员”等显现党员的先锋模范作用，通过“党建+”释放红色生产力。

二是坚持规划先行，强化战略引领。充分发挥战略举旗定向作用，围绕集团所需、公司所能、大势所趋，以助力集团在全省综合交通运输体系建设中发挥投融资主渠道作用为首要使命，以对标国内一流商业银行及一流财务公司为切入点，以加强党的建设和推进落实“国企改革三年行动”为重要突破点，持续完善公司《“十四五”发展规划》《三年行动计划》，明确“十四五”期间的“11951”发展目标和“三个根本性转变”发展路径，将金融服务属性渗透至公司经营理念中，推动公司运营质量深度变革。同时，注重年度经营计划与中长期发展战略规划的有机衔接，每年开展战略规划执行情况评估，推动战略规划过程管控。

三是健全内控体系，保障稳健发展。制定《全面风险管理办法》作为纲领性制度，并分类型建立流动性风险、操作风险、市场风险、信用风险、合规风险、反洗钱等管理规定，有效建立风险偏好、风险管理目标、风险应对策略等管理机制，改主观判断为精细化管理，形成“自上而下设计”与“自下而上把关”的双向推动。坚持“三重一大”事项的集体决策，制定党组织、股东会、董事会、经理层等决策清单，健全董事会向经理层授权制度和经理层向董事会报告机制，完善权责对等的经理层行权履职规则，强化监事会对公司经营决策、风险管理进行监督检查，优化董事、监事和经理层履职评价体系，形成各司其职、衔接有序的一体化的公司治理体系。公司监管评级连续5年保持1级，2020年度执行人行政策评价是南京地区唯一一家A级非银行金融机构。

02

以满足成员单位需求为中心，

厚植高标准服务的底色

公司坚持“成员单位效益最优化”的发展理念，把提升成员单位体验和满足成员单位需求变化放在首位，从“坐商”模式到“行商”模式转变，从等成员单位上门变为主动为成员单位谋划，精准施策，全力以赴助力成员单位优化产业结构、提升经营效能、培育新发展动力、提高抗风险能力。

一是坚持创新思维，丰富服务体系。以深化“鑫易通”金融服务品牌为抓手，在做好现有传统业务的基础上，积极创新开展信用证、票据、法人账户透支等业务，加强重点交通建设项目和战略新兴项目的差异特色服务，“国企改革三年行动”开展以来累计为成员单位解决内部资金需求约271亿元。以支持高速公路路沿经济为例，以高于外部银行的效率、低于外部银行的利率，制定特色化金融产品，为高速公路服务区、加油站光伏产业提供绿色金融服务，入选新华网“2021绿色影响力金融服务创新典范”。积极开展集团债务和融资预算分析，一企一策提供有针对性的融资计划书等财务顾问方案，在定制化“融智”服务中加速助力成员单位高质量发展。

二是坚持市场导向，提升客户体验。积极对标外部商业银行的最佳金融服务方案，坚持成员单位效益最优化原则，主动下调利率，持续免收全部中间业务手续费，2020年累计为集团节约财务费用近8亿元，为成员单位减少对外利息支出近5亿元，2021年前8月累计为集团节省财务费用近6亿元。通过支持系统内“双首单”商业承兑汇票开立、协助成员单位贷款议价等方式，不断助力成员单位降低财务成本。推进科技项目“揭榜挂帅”管理，实现信贷管理系统等11项业务系统建设和20余项业务系统改造升级，金融服务成员单位发展逐步转向线上化、数字化、智能化和生态化。

三是坚持协同发展，推进产融结合。用精准高效广覆盖的金融服务，助力成员单位产业链管理水平的改善和竞争力的提升。2020年，公司“首笔”集团外客户一头在外票据贴现业务试点成功，实现了以“内循环”为主、带动“外循环”、促进“双循环”的根本性转变。通过开展服务区商户资金归集和分析，引导外部金融机构加大对服务区商户等小微企业的支持力度，缓解服务区商户融资难题，降低服务区商户融资成本，提升集团服务区整体经营发展质效。

03

以提升资金管理质效为主线，

挖潜高水平司库的价值

公司以“立足集团、服务集团”为发展定位，始终坚持“集团利益最大化”，整合资源、提质增效，推动成员单位资金集中从可归集资金向全口径资金归集转变，优化流动性管理、融资集中管理和资金风险管理，提高资金预算精准度、结算和支付效率，确保成员单位资金安全、高效使用，增强集团整体资金价值。

一是强化结算管理，打造“支付工厂”。搭建集团统一的资金集中和结算平台，借助价格引导、产品创新和服务提升等方式稳步提升成员单位资金集中度，持续对接了解成员单位结算需求，对标商业银行制定完善个性化结算服务方案，不断优化高速公路通行费划拨、路网管理费等12类托收代付业务，推进高速公路服务区、加油站资金归集，实现ETC资金拆分、移动支付和内部托收自动批量处理，保障取消省界收费站点后高速公路通行费顺利拆分，并创新结算经办服务方式，改革原有复核制为一站式“综合柜员制”，稳步打造集团“支付工厂”，2021年前8月结算笔数同比增长37%。

二是优化流动性管理，确保合理充裕。坚持把流动性管理作为重中之重，推进资金从流入管理、支付管控、需求预测、融资计划、调度监控到安全预警的闭环管理，保障集团整体资金的安全性、流动性和效益性协调统一。及时对流动性比例、备付率等重要指标进行日间测算和管控，有效缓解了成员单位资金支付压力。2021年，实现流动性指标系统自动日监测，预警及在线监测能力进一步提升。

三是深化融资管理，实现降本增效。结合集团发展战略和成员单位实际融资需求，持续做好债务融资情况分析研究，定期拟定融资计划，并积极协助成员单位落实具体融资事项，融资计划执行偏差进一步缩窄至±1%以内，集团整体融资成本、资金使用效率和净利润等指标持续保持国内同行业最优水平。扎实推进存量浮动利率贷款定价基准向 LPR 转换，通过低成本贷款投放、协助贷款议价等方式，正向引导外部金融机构压降成员单位融资成本。

04

以深化三项制度改革为依托，

打造高层次人才的摇篮

公司坚持发展至上、业绩至上、员工至上的理念，通过以市场化用工和全员绩效为导向的人力资源管理，建立人岗匹配、灵活高效的选人用人机制，健全能上能下、能进能出的市场化用工制度，完善与金融行业特点相适应、按照业绩贡献决定薪酬的收入分配体系，打破“大锅饭 ”格局，充分激发人力资源活力和创造力，构筑集团重要的金融财务人才高地，成为名副其实的金融财务人才“涵养平台”。

一是优化选人模式，推动精准用人。把市场化选聘作为引进优秀人才的重要手段，坚持专业领先、素养过硬、以事择人、人岗匹配的原则，加大市场化及公开选聘力度，积极推进中层管理人员竞争性选拔，全面落实流程化管理，做到信息、过程、结果公开。始终坚持员工岗位双选机制，持续开展各部门各岗位双选工作，推进符合岗位任职资格和条件员工均跨部门、跨岗位进行选岗，有效激发员工干事奋斗热情，促进人才多岗位锻炼和提升。

二是完善用人机制，激发人才活力。以经理层契约化管理为契机，经理层成员与公司签订岗位聘任协议、经营业绩责任书，打破“铁交椅”， 设置多维度任期考核指标，根据考核结果刚性兑现薪酬和严格退出管理，加快推动经理层从传统“身份管理”向市场化“岗位管理”转变。进一步深化全员绩效管理和市场化用工，打破“铁饭碗”，创新“蜗牛奖”和“突出贡献奖”评选，建立关键岗位风险保证金制度，完善经理层、部门、员工三层全员绩效考核，考核结果均以考核分数体现，与能上能下、能进能出直接挂钩。

三是抓好育人成才，搭建发展舞台。紧紧围绕“新时代产业工人队伍建设”目标任务，搭建“鑫易通大讲堂”“导师带徒”等内部学习平台，深入开展“创新创效”活动和业务技能大赛，并与外部商业银行建立人才实践锻炼渠道，通过跨部门、跨层级、跨年龄段业务交流和经验分享，加强业务交流和协同，公司具有各类职称和专业技术资格人员比例达到80%以上。积极推进“年轻干部培养发展三年规划”，依据优秀年轻员工的专业特长、能力特点、培养方向等，实施差异化培养，全面提升综合素质和管理能力，把员工培养得更有价值、更有竞争力，让员工有更多的获得感、幸福感、成就感。